‘Brasil tem um chão enorme para andar’, diz José Roberto Mendonça de Barros

Publicado em G1 Economia e Negócios

Economista vê país como ‘bola da vez’, mas faz alertas para o futuro. Investimentos em conhecimento e infraestrutura precisam aumentar, diz ele. O Brasil é a bola da vez e passou bem pela crise, mas o país precisa de investimentos para garantir o crescimento sustentado, diz o economista José Roberto Mendonça de Barros, que prevê expansão de 5% para a economia nacional em 2010. Ele falou a internautas do G1 em chat nesta quinta-feira (26/11).

"Tem um chão enorme para andar", afirma o economista. "Para ficar competitivos temos muito o que avançar. Esses investimentos têm que ser muito acelerados." Para o especialista, no momento o país "chama a atenção" dos investidores. "É uma democracia, é um país grande, é mais fácil investir aqui do que na China", afirma ele. "O Brasil nesta crise tem uma grande vantagem, que é negociar com todo mundo e ter um grande mercado interno."

O crescimento de 5% em 2010 deve se refletir no mercado de trabalho, segundo o consultor da MB Associados. "O aumento do emprego representa aumento de salários porque, em muitos segmentos, vemos que como a educação deixa a desejar. Chega a uma situação que a empresa precisa roubar funcionários do ‘vizinho’. E isso aumenta os salários e as oportunidades", frisa.

Ele relativiza, entretanto, a comemoração do governo com a geração de mais de 1 milhão de vagas formais entre janeiro e outubro de 2009. "Nós ainda temos muita gente nova entrando no mercado de trabalho. Esses empregos novos ainda estão em ocupações muito modestas, com faixa de um salário mínimo e meio. É o início de um processo, mas é positivo. Não vai resolver tudo."

Mendonça de Barros alerta também para fatores que podem atrapalhar o crescimento do país no futuro. "O que está bonito neste ano é a recuperação, mas o jogo é ganho na sustentabilidade. Precisa ser competitivo, e o Brasil está muito aquém: basta olhar as estradas, os aeroportos. Investimos pouco em infraestrutura", diz.

Bric

Mendonça de Barros também falou sobre o grupo Bric (Brasil, Rússia, Índia e China). Segundo ele, a China cresce muito, mas tem governo muito centralizado e impõe barreiras para o investidor: "O estrangeiro sofre", diz. Com isso, o economista afirma que o Brasil ganha espaço.

E a Rússia, há alguns anos considerada uma "aposta" mais segura que o Brasil, ficou de lado. "A Rússia foi a bola da vez por algum tempo e agora está com cartão amarelo, está sofrendo muito", diz o economista.

O fortalecimento do mercado interno tem um papel fundamental nessa nova visão internacional sobre o Brasil. "A população do Brasil é grande e há uma incorporação grande da chamada nova classe média, que está entrando no mercado de consumo. A escala de produção aumenta e a indústria fica mais competitiva", diz.

Segundo ele, a chancela do "grau de investimento" dado ao Brasil pelas agências internacionais tem que ser relativizado. "As agências de risco olham mais do que tudo a capacidade de o país pagar suas dívidas. A grande mudança foi que, depois da desvalorização de 1999, o Brasil passou a exportar bastante. Diminuiu a dívida externa", ressalta.

Ele alerta, porém, que as mudanças estruturais avançaram lentamente. "Do ponto de vista qualitativo, nosso desafio é enorme. Existem grandes oportunidades no mercado de trabalho brasileiro e a pessoa tem que se preparar para isso. O que move os países hoje é a qualidade da infraestrutura e a qualidade do conhecimento das pessoas", explica.

Câmbio

Sobre o impacto do real valorizado na indústria doméstica, Mendonça de Barros não acredita que isso vá destruir produtores locais. "Elas incomodam porque espremem a margem do produtor doméstico, mas não acho que canibalize a indústria, desde que o mercado esteja crescendo", diz ele. "É um pouco inevitável que o sucesso signifique um câmbio mais valorizado."

Ele cita o exemplo das montadoras, que viram o crescimento no país compensar prejuízos internacionais. Por isso, devem continuar a investir no mercado brasileiro. Segundo ele, há muito investimento direto no país: "Uma forma de olhar isso é quando na bolsa se tem abertura de capital. Uma das coisas positivas de agora é que tem menos dinheiro especulativo do que no passado porque a taxa de juros é menor."

Leia mais em G1 Economia e Negócios.

Fotógrafa faz sucesso com close-up de gotas

Publicado na Folha de S. Paulo

De BBC Brasil

Aos 61 anos, a fotógrafa canadense Corrie White está fazendo sucesso no site de fotografias Flickr com uma série de imagens de gotas em close-up.

Registradas na cozinha de sua própria casa, as fotos mostram o momento em que os pingos caem sobre outros líquidos, gerando imagens que lembram cogumelos, coroas e outras figuras.

"Faço tudo manualmente", contou ela à BBC Brasil. "Uso um conta-gotas e coloco o timer da minha câmera para clicar dali a cinco segundos. Não demora muito para eu conseguir um resultado interessante". Ela diz que o sucesso de sua série, iniciada no começo de 2009, a pegou "de surpresa", e promete colocar logo no ar um site próprio.

 Veja a galeria com as fotos

Leia mais na Folha de S. Paulo.

Corrie White/All Rights Reserved

Uma das imagens registradas pela fotógrafa canadense Corrie White

Da águia à corrida ao pódio

Publicado em Época Negócios

As quatro etapas que o candidato ao posto mais alto da empresa deve transpor para chegar lá

De Álvaro Oppermann

Tornar-se presidente é a aspiração de uma parcela significativa de executivos e executivas nas empresas. Ocorre que a sucessão corporativa é um assunto quase sempre envolto em brumas. E o que vaza na mídia muitas vezes ganha ares sensacionalistas. Mas um trabalho dos professores José Ramón Pin e Guido Stein, da Iese Business School, na Espanha, tenta desmistificar o processo – a exemplo de estudos dos especialistas em gestão Marshall Goldsmith e Ram Charan. O trabalho de Pin e Stein identifica as fases mais importantes da trajetória de um executivo e indica o que é importante saber e fazer para obter resultados.

A primeira etapa começa quando o profissional é promovido a um posto executivo. Na comparação de Pin e Stein, esse é o “estágio da águia”, uma analogia com a visão aguçada em todas as direções da ave de rapina. É durante esse período que o profissional deve ocupar estrategicamente uma posição de relevância, no que diz respeito ao futuro econômico da corporação (trocando em miúdos, geração de dinheiro novo e crescimento sustentável). No estágio da águia, quatro capacidades-chave precisam ser desenvolvidas: aprimorar-se em áreas específicas, aprender a delegar funções, discernir entre poder e influência (o profissional terá de influenciar pessoas hierarquicamente superiores) e, por fim – o que é especialmente valioso –, encontrar um mentor no alto escalão.

O segundo estágio, de acordo com o estudo, diz respeito ao desenvolvimento de competências executivas e ganhou a alcunha de “estágio da aranha” – nesse período, o profissional começa a tecer uma rede de relacionamentos internos e externos. Nestes tempos em que a hierarquia das empresas tem forma “achatada” – mais próxima a um disco de pizza do que a uma pirâmide –, saber tecer as redes é fundamental para conseguir se adaptar às mudanças na corporação, desenvolver relacionamento com clientes e atenuar conflitos. As redes de relacionamento poderosas não são construídas de interações casuais, mas sim por meio de atividades como dar palestras em eventos empresariais ou participar de comitês e forças-tarefa dentro da própria empresa.

O terceiro estágio é um prolongamento do anterior e é identificado pelo consultor Ram Charan, em um artigo sobre o mesmo assunto, ao louva-a-deus, o símbolo do equilíbrio. É a fase da consolidação. Nessa etapa, o executivo pula de uma posição de responsabilidade para outra. “O candidato pode começar gerindo um único produto, depois um segmento de consumo, para depois pilotar diversas linhas de produtos, uma unidade de negócios ou uma divisão”, escreve Charan. É nessa fase, alertam Pin e Stein, que o plano do aspirante a CEO pode soçobrar, dependendo de uma série de fatores, da personalidade pessoal do executivo aos resultados profissionais. Para vencer esse período, “é crítico que o candidato mantenha a confiança e o apoio do atual presidente”, diz Goldsmith. Parece óbvio, mas não é. Como exemplo, ele lembra a história de um candidato potencial que teve a infeliz ideia de escrever e-mails jocosos sobre o presidente. Os e-mails acabaram inadvertidamente na caixa de mensagens do CEO, e o fim da história não precisa ser contado.

A quarta e última etapa é, enfim, a da seleção. O processo pode tomar a forma de uma “corrida de cavalos”, na qual vários candidatos disputam o cargo, ou uma “corrida de revezamento”, em que existe apenas um candidato, que é preparado para o cargo e “recebe o bastão”. Nessa etapa, os candidatos são altamente qualificados, e a decisão final depende da opinião de vários grupos – do atual CEO, dos subordinados diretos da presidência, do conselho, dos acionistas e até mesmo dos analistas de mercado e consumidores.

Porém, lembra Goldsmith, nem sempre a escolha do novo CEO segue critérios puramente objetivos. Em 1978, Lee Iacocca, tido pelos observadores de Detroit como o mais bem preparado candidato à presidência da Ford, acabou demitido da empresa sem cerimônia. “Às vezes, você simplesmente não gosta de alguém”, justificou então Henry Ford II. Ou seja, mesmo o sucesso nas etapas anteriores não garante que o sonho se realize.

Leia mais em Época Negócios.

Os desafios para a economia dos EUA, segundo três titãs

The Wall Street Journal

O sistema econômico dos Estados Unidos enfrentou o maior choque em vários anos. Como é que ele se saiu? E quais são os desafios futuros?

Para conversar sobre essas e outras questões, Alan Murray, do Wall Street Journal, se reuniu com três gigantes empresariais: Rupert Murdoch, presidente da News Corp., dona da Dow Jones & Co, editora do Wall Street Journal; Carlos Slim Helú, controlador da Teléfonos de México e da América Móvil, donas da Embratel e da Claro no Brasil; e Ratan N. Tata, presidente do conselho da Tata Motors e do Grupo Tata, um dos maiores conglomerados da Índia. A seguir, trechos da conversa:

Um renascimento econômico?

Alan Murray: Enfrentamos um dos piores anos para a economia desde a Grande Depressão. As bolsas aparentemente decidiram que a crise acabou e já celebram a recuperação. Do ponto de vista dos senhores, a economia parece mesmo estar se recuperando?

Rupert Murdoch: Sim, um pouco. Acho que se pudermos julgar isso a partir do mercado publicitário e o sentimento da nação, há uma pequena recuperação. Não acho que tenha muito vigor. Acho que é uma recuperação em forma de L. Há muita gente desempregada nos EUA atualmente, e não vamos conseguir curar isso, ou criar novos empregos para essas pessoas, enquanto não assistirmos à criação em larga escala de pequenas empresas. E, no momento, o sentimento neste país é claramente contrário às empresas, e há uma suspeita de que temos um presidente que não acredita na economia de mercado. Não é exagero dizer que existe essa percepção — ela pode estar errada, mas é muito prejudicial. E, ao mesmo tempo em que temos isso — e sabemos que os impostos devem aumentar, que as despesas (dos empresários) com saúde vão aumentar —, o empreendedor que está prestes a se arriscar e começar algo com a ajuda dos amigos, ou criar uma empresa que vai empregar de 20 a 100 pessoas, simplesmente vai ficar com os braços cruzados.

Murray: Mas o sentimento contrário à classe empresarial, ou talvez o sentimento negativo em relação ao livre mercado, existe em parte porque as pessoas acham que o sistema fracassou para elas. Existe algum aspecto da crise que enfrentamos que tenha abalado a confiança dos senhores como grandes defensores do livre mercado?

Murdoch: Não, nem um pouco.

Murray: Sr. Slim, quando analisa o que aconteceu nos EUA nos últimos dois anos, enxerga qualquer coisa que o motive a questionar o capitalismo ao estilo americano?

Carlos Slim Helú: Não. E tem acontecido muitas coisas que mostram claramente que nada está mudando. Não haverá mudanças na economia de mercado — em inovação, tecnologia, comércio; a globalização não tem volta. E uma das maiores histórias de sucesso no mundo é a China. A China tem obtido sucesso porque adotou a economia de mercado.

Murray: Sr. Tata, a Índia parece que se saiu relativamente bem durante este ano. Por quê?

Ratan Tata: A situação na Índia foi muito diferente da dos países ricos. Vocês tiveram um colapso do sistema financeiro, bancos com ativos tóxicos e aplicações em empréstimos imobiliários de alto risco. Devido à regulamentação excessiva, algo de que todos nós reclamamos na Índia, os bancos locais não podiam ter ou não contavam com essas aplicações podres.

Murray: Mas o senhor acha que foi excesso de regulamentação, ou foi…

Tata: Os bancos são regulamentados demais. E isso não teve nada a ver com o que aconteceu; só estou dizendo que o resultado disso é que os bancos não tinham esses tipos de aplicações.

Ameaças no horizonte

Murray: Se os senhores fossem citar uma coisa que os preocupa no horizonte econômico enquanto tentamos voltar ao estágio em que estávamos há um ano e meio, o que seria isso?

Murdoch: Acho que o governo enfrenta um enrascada terrível com o déficit. Realmente eles estão numa enrascada. Mas tudo que vamos ouvir falar — assim que conseguirem aprovar a lei de reforma do sistema de saúde, se conseguirem passar alguma coisa no Senado antes do fim do ano — no ano que vem vai ser empregos, empregos e déficit, déficit: como resolvemos isso? E é nisso que eles vão se concentrar.

Murray: Sr. Tata, o senhor concorda com isso?

Tata: Acho que é uma preocupação real. Do jeito que vejo os problemas à nossa frente, temos as dificuldades do desemprego, da estagnação etc…, e o protecionismo também começará a aumentar. E o mundo ao nosso redor — que se tornou bastante conectado — começará a criar barreiras. Será uma nova ordem com bilateralismo em vez de acordos de comércio mundial, e isso me incomoda porque talvez vá nos regredir uns 20 ou 30 anos.

Murray: E como é que prevenimos isso?

Tata: Acho que não tenho uma solução para o declínio da prosperidade e do emprego, mas obviamente que esses fatores tenderiam a impulsionar o crescimento se estivessem seguindo a direção inversa.

Murray: Se os senhores tivessem uma certa quantia para investir em alguma parte do mundo, e suas opções no momento fossem México, Índia, EUA e China, diante da situação por lá no momento, em qual desses quatro países os senhores investiriam e por quê?

Slim: Na América Latina. Porque tudo ainda está por fazer. Temos de expandir o mercado, a maioria das pessoas vive na pobreza ou não estão inseridas no mercado. Existe um mercado em potencial, um potencial de crescimento

Murray: Sr. Murdoch, em qual desses países investiria no momento?

Murdoch: Bom, o número 1 seria a Índia. Em comparação com a China, (na Índia) há justiça, é um país infinitamente complicado, mas uma grande vantagem em relação aos outros países em desenvolvimento é que há justiça e ela funciona.

Murray: Na China?

Murdoch: Na China, o que é notável, é a riqueza que há por lá — e as disparidades de renda, que são inacreditáveis, inacreditáveis. Mas nunca se sabe. Se alguém em algum lugar não gosta de você, sabe, seu sócio vai para a cadeia na segunda-feira de manhã ou coisa do tipo e seu negócio vai para o espaço. Por segurança, o melhor é a Índia, e em termos de oportunidade, também a Índia.

Murray: Em qual desses países o senhor investiria, Tata?

Tata: Você sabe que, como indiano, obviamente me sentiria muito confortável em colocar meu dinheiro na Índia, mas se você me perguntasse onde eu investiria numa situação com total liberdade, eu ainda investiria nos EUA. Acho que os EUA são o país que repetidamente já mostrou sua capacidade de ser empreendedor. Ele sempre emergiu das várias crises que enfrentou. E tenho uma confiança enorme no que os EUA podem fazer para um investidor e uma pessoa em busca de oportunidades.

Vitalidade duradoura

Murray: E sobre o sentimento contrário à iniciativa privada citado pelo sr. Murdoch? É algo que o incomoda?

Tata: Eu realmente acredito que há um grande força no capitalismo americano que não pode ser destruída. Ela existe em cada pessoa. Ela existe na facilidade que qualquer um tem de ser bem-sucedido se for tenaz o suficiente. E acho que o fato é que isso é que vai ganhar o dia.

Murdoch: Posso complementar? Acho que esses sentimentos vão passar. Não acho que vão passar de uma hora para a outra, mas sim, ainda há um espírito empreendedor gigantesco neste país, pronto para ser liberado.

Leia mais em The Wall Street Journal.

O que pensam (e querem) os melhores

Publicado em Época Negócios

Empresas dependem dos mais talentosos para vencer e se manter no topo. Lidar com eles não é fácil

Falando sobre a InBev em uma palestra na Universidade de Stanford, Carlos Brito, atual CEO da AB InBev, disse que, das 85 mil pessoas que trabalhavam na empresa, entre 200 e 250 realmente faziam a diferença. “Essas”, disse o executivo, “gerenciamos de uma forma diferente.” Admita ou não, a maioria das empresas sabe que, em geral, um percentual pequeno de funcionários é responsável por ela bater a concorrência – são os seus talentos.

Mas conquistar e, principalmente, manter gente talentosa – aqueles capazes de criar um valor desproporcionalmente maior em relação aos recursos disponíveis – não é fácil. Esse desafio de gestão tem sido, nos últimos anos, o foco de estudo de dois professores da London Business School, Gareth Jones e Rob Goffee. Eles prometem para o segundo semestre um livro sobre o tema intitulado Clever – Leading Your Smartest, Most Creative People (“Brilhante – guiando o seu pessoal mais inteligente e criativo”, numa tradução livre) e, em artigos recentes, ofereceram um aperitivo do que estão preparando.

Jones e Goffee afirmam que o perfil de pessoas brilhantes com frequência é incômodo para seus chefes. Muitas são orgulhosas e não gostam de feedback. Boa parte despreza hierarquias, e há sempre o risco de que se entedie e deixe a empresa, caso não se sinta desafiada. A maioria não consegue reconhecer a liderança e acha que não precisa ser guiada. O sucesso do gestor, na opinião delas, é passar despercebido. É claro que, inicialmente, o mais importante é reconhecer os talentos. Sempre se pode estar diante apenas de um funcionário difícil. Mas, uma vez identificados os mais talentosos, os professores sugerem algumas práticas para mantê-los felizes:

• Seja o guarda-chuva: A burocracia da empresa é uma chateação para eles. Quando seus projetos arrojados entram em atrito com membros ortodoxos da diretoria, proteja os brilhantes.

• Simplifique as regras: Não crie regrinhas corporativas desnecessárias. Faça de tudo para que eles concordem previamente sobre um conjunto enxuto de regras.

• Vá além da hierarquia: Não tente motivá-los apenas por meio de títulos e promoções formais. Eles ligam mais para o status e o reconhecimento direto, por meio do tratamento cotidiano.

• Reconheça a diferença: Deixe claro que eles estão acima da curva. Contudo, ressalte que, apesar de não serem dependentes da organização, há interdependência.

• Dê espaço para o fracasso: Nem todas as inovações dão certo. Aliás, muitas dão errado. Não os crucifique. Na indústria farmacêutica, por exemplo, para cada novo produto, dúzias fracassam.

• Abra canais: A falta de acesso ao topo, na visão deles, revela descaso da empresa com seu trabalho. E a sua positiva obsessão por produzir pode se tornar indiferença rapidamente.

• Dê direção: As pessoas acima da média são bem focadas – por vezes, no próprio umbigo – e, em geral, não gostam de ser guiadas. O desafio é criar um alinhamento razoável entre os interesses delas e os da empresa. Um alinhamento perfeito é impossível.

• Escute o silêncio: Detectar o clima e o moral de uma equipe povoada de talentos é desafiador. O ambiente pode sugerir um tipo de clima, mas na verdade ser outro. Para controlar o risco, busque um aliado, alguém que esteja disposto a se comunicar diretamente com você.

Leia mais em Época Negócios.

Como os números enganam

Publicado em Época Negócios

Valores numéricos altos confundem a maioria das pessoas e induzem a erros básicos

Responda rápido: você prefere receber 300 centavos ou US$ 3? Sim, é uma pegadinha. Os valores são equivalentes. Mas quando a Universidade Estadual de Ohio fez esta pergunta numa pesquisa descobriu que a maioria não achava a resposta tão óbvia. Os pesquisadores John Opfer e Ellen Furlong mostraram que as pessoas tendem a achar que é melhor ficar com os 300 centavos. “A sugestão de que o valor numérico se sobrepõe ao valor monetário pode ser generalizada para outras áreas da decisão econômica, como descontos, barganhas, jogos, seguros e contas médicas”, dizem Opfer e Ellen.

Foram feitos três estudos para a pesquisa, publicada na revista Psychological Science. Neles, os voluntários foram submetidos a jogos no molde do famoso “dilema do prisioneiro”, desenvolvido nos anos 50. No dilema original, dois hipotéticos suspeitos de um crime são presos pela polícia. Porém, sem todas as provas para condená-los, a polícia propõe um acordo, separadamente. Se um denunciasse o companheiro, e este ficasse quieto, o traidor ficaria livre – e o acusado seria condenado à pena máxima. Se os dois se traíssem, seriam condenados a uma pena média. Finalmente, se os dois ficassem quietos, ambos seriam condenados a uma pena mínima. A tese por trás do jogo é que a atitude mais racional é sempre trair, porque a consequência de cooperar e ser traído é a pior de todas.

Opfer e Ellen usaram esse modelo, mas no lugar de ameaças eles ofereceram recompensas em dinheiro. No primeiro teste, algumas duplas jogaram por dólares. Outras, por centavos. Se um decidisse colaborar com o companheiro, mas o outro o abandonasse, este último ganhava US$ 5 (ou 500 centavos), enquanto o primeiro ficava sem nada. Se os dois jogadores colaborassem, ambos ganhavam US$ 3 (ou 300 centavos). Por fim, se ambos decidissem pela traição, cada um ficava com US$ 1 (ou 100 centavos).

A expectativa era que, como nos jogos do dilema, a maioria optasse por trair. No entanto, não foi o que aconteceu. O grupo que jogou por valores numéricos pequenos (1, 3 e 5) seguiu o padrão esperado, e a maioria abandonou o companheiro. No entanto, os que jogaram por valores altos (100, 300 e 500) ficaram confusos e optaram por colaborar mais.

A confusão se manteve quando os grupos receberam valores numéricos iguais, mas monetariamente diferentes, como 3 centavos e US$ 3 ou 300 centavos e US$ 300. De novo, as pessoas não conseguiram lidar com números maiores. “Isso mostra que o efeito de dólares ou centavos é mínimo na hora da pessoa tomar a decisão de colaborar ou não – o fator de julgamento não era o benefício econômico (real), mas sim uma visão confusa sobre a magnitude dos números”, diz Opfer. Para ele, essa distorção ajuda a explicar por que alguns políticos dos Estados Unidos aceitaram facilmente dar US$ 700 bilhões para alguns bancos e recusaram US$ 15 bilhões para a GM. Sorte dos bancos.

Leia mais em Época Negócios.

Espaço Aberto – GloboNews: entrevista com Muhtar Kent, presidente mundial da Coca-Cola

Assista à entrevista que o presidente mundial da Coca-Cola, Muhtar Kent, concedeu a Míriam Leitão no Espaço Aberto da GloboNews. Nesta conversa, ele afirma que a economia americana já passou pelo pior da crise, mas a recuperação será lenta. Novos postos de trabalho não estão sendo gerados. Muhtar Kent também acredita que a economia americana vai mudar: deixará de ser movida a consumo e endividamento e passará para um novo sistema movido a tecnologia, baseado em biotecnologia, em nanotecnologia. Ele fala ainda sobre novos negócios e sustentabilidade ambiental.

Clique aqui para assistir à entrevista.

Samsung agiganta-se e passa a enfrentar novos desafios

The Wall Street Journal

De Evan Ramstad

A Samsung Electronics Co. chegou bem perto da Hewlett-Packard Co., a maior empresa de tecnologia do mundo em receita, algo surpreendente para uma companhia que ainda é vista por muita gente como uma coadjuvante das fabricantes japonesas de eletrônicos.

A Samsung conseguiu se aproximar da receita anual de US$ 110 bilhões da HP com uma estratégia e estrutura semelhante à da International Business Machines Corp. no auge de seu poder, nos anos 80 — ela produz os componentes dos eletrônicos e também os próprios aparelhos de consumo final. Cerca de um terço da receita da Samsung vem de empresas que concorrem com ela na produção de televisores, celulares, computadores, impressoras e câmeras, a fonte do resto de sua receita. Mas a Samsung caminha na corda bamba diariamente, equilibrando-se entre seus interesses e os de outros fabricantes de eletrônicos para quem vende partes importantes como chips de memória e telas.

A tensão ficou em evidência na terça-feira, quando a empresa anunciou sem fanfarra planos de ter seu próprio sistema operacional para celulares inteligentes, chamado "bada", que significa mar em coreano. A decisão a faz desafiar a Apple Inc., uma de suas maiores clientes para chips de memória flash e telas, bem como a Microsoft Corp. e o Google Inc., as companhias que hoje fornecem o software principal para seus smartphones.

Lee Ho-soo, um diretor executivo da Samsung, diz que a empresa continuará fabricando celulares inteligentes com os sistemas operacionais Windows Mobile, da Microsoft, e Android, do Google, mas também quer a flexibilidade e o controle que firmas como a Apple obtêm de suas plataformas próprias de celulares. "Precisamos contar com várias plataformas de celular inteligente e não podemos nos focar em apenas uma", disse Lee.

Para reduzir as tensões que podem surgir da concorrência com clientes e fornecedores, a Samsung exige que cada unidade de negócios responda por sua própria lucratividade, financie as próprias despesas de capital e negocie com as outras divisões nos mesmos termos que usa para as empresas externas. "As pessoas olham para a nossa empresa e enxergam verticalização. Na verdade não é assim", diz David Steel, diretor da Samsung e estrategista de marketing. "É um portfólio de empresas de componentes e de produtos de consumo final e, por trás disso, há o nosso compromisso com o conceito de que cada negócio é responsável por seu próprio sucesso."

Embora as divisões da Samsung não se subsidiem uma às outras, os analistas dizem que elas às vezes ainda se beneficiam umas das outras. Um exemplo é que se há escassez de telas de cristal líquido, a divisão de televisores da Samsung ainda pode contar com outras fontes. "Eles são famosos na indústria pela competição interna", diz Paul Semenza, diretor de firma de pesquisa de mercado Displaysearch. "Mas elas também podem colaborar durante os respectivos extremos dos ciclos empresariais."

Há muito que a Samsung é a maior fabricante de chips de memória para computadores e, na última década, se tornou a líder em chips de memória flash, usados em outros eletrônicos. Três anos atrás, ela destronou a Sony Corp. do pódio de maior fabricante de televisores do mundo e, há dois anos, passou a Motorola e se tornou a segunda maior fabricante de celulares do mundo depois da Nokia Corp. Agora ela disputa com outra empresa sul-coreana, a LG Display Co., a liderança mundial nas vendas de telas de cristal líquido.

E, diferentemente das outras gigantes de eletrônicos, a Samsung alcançou essas posições de liderança sem precisar de grandes aquisições e administrando suas próprias fábricas, em vez de terceirizar a produção. A vastidão da Samsung permite que ela dedique recursos substanciais a uma inovação tecnológica, como fez em março, quando gastou US$ 50 milhões para lançar uma linha sofisticada de televisores de cristal líquido ultrafinos.

Mas isso também reduziu a disposição da empresa de assumir riscos. A Samsung tem demorado para escolher uma abordagem para o mercado de celulares inteligentes. Seus executivos dizem que o motivo é que é preciso equilibrar as diferentes demandas das operadoras de telefonia. Mas alguns observadores dizem que isso mostra que a Samsung prefere esperar pelo fim das guerras tecnológicas e seguir adiante quando o caminho estiver desimpedido. "Ainda acredito que a Samsung é uma ótima empresa de segundo escalão, mas não uma inovadora", diz Chang Sea-jin, professor de administração da Universidade Nacional de Cingapura e autor de um livro sobre a rivalidade entre a Samsung e a Sony. "A Samsung é muito boa quando a trajetória tecnológica já está visível."

O tamanho ajudou a Samsung a resistir ao aperto nos lucros enfrentado por todas as fabricantes de eletrônicos por causa da pressão constante de redução de preço dos chips que habitam o coração de todos os seus produtos. A Samsung divulgou lucro recorde de US$ 3,1 bilhões no terceiro trimestre, mas a margem operacional foi de apenas 11%. A margem operacional do primeiro trimestre de 2004, última vez em que o lucro bateu recorde, foi de 27,8%. A receita do terceiro trimestre foi 71% maior que a daquele trimestre de 2004.

A Samsung tem perto de 164.000 empregados, ante 60.500 dez anos atrás. O diretor-presidente da empresa, Lee Yoon-woo, disse recentemente aos empregados que almejem uma nova meta: receita de US$ 400 bilhões até 2020, o mesmo nível que o Wal-Mart Stores Inc., a maior empresa do mundo em receita. A Samsung vai se expandir na próxima década em áreas como saúde e produtos voltados ao consumo eficiente de energia nas casas, e pode se beneficiar de aquisições. "Sabemos que será muito difícil para nós alcançar essa meta com crescimento orgânico", diz Kim Hyung-do, diretor de planejamento estratégico. Mas ele acrescenta que a empresa também enxerga oportunidades de crescimento em alguns segmentos em que já tem presença, como computadores, impressoras e chips de sistema lógico, o tipo usado como cérebro de tocadores de MP3 e outros aparelhos que reproduzem músicas ou vídeos.

Para Lee, estabelecer essa meta também foi mais um passo para sair da sombra do antecessor, Yun Jong-yong, que em 11 anos na presidência executiva impulsionou a empresa de uma receita de US$ 21 bilhões para quase US$ 100 bilhões. Lee assumiu o cargo em maio do ano passado e quase imediatamente teve que conduzir a empresa em meio à recessão mundial. Ele cortou a produção e os estoques e desacelerou as novas contratações, mas demitiu apenas 200 pessoas, a maioria executivos de alto escalão na Coreia do Sul.

A empresa só teve um trimestre sem lucro durante a crise e foi ajudada pela desvalorização do won frente a outras moedas importantes. Mas mesmo com a valorização do won em relação ao dólar nos últimos dois meses, executivos da Samsung disseram recentemente a analistas que a continuidade da desvalorização frente ao euro e ao iene ainda deve impulsionar o lucro.

Leia mais em The Wall Street Journal.

Uma fila pode ser até prazerosa?

Publicado em Época Negócios

Sim, afirma um cientista americano, que aplica princípios simples para atenuar a irritante experiência da espera

De Edson Porto

A ojeriza às filas é universal. Não importa se no banco, no aeroporto ou mesmo em dia de folga, num parque de diversão com os filhos. Furar filas, aliás, é um dos maus hábitos nacionais. O que pouca gente se dá conta é que o pior da fila não é o tempo que se gasta nela, mas as sensações que ela provoca. É o que afirma o designer e cientista da cognição Donald A. Norman, estudioso da psicologia da espera. Para ele, a aplicação de princípios da psicologia humana na gestão de filas pode melhorar sensivelmente a experiência: “Em lugares onde a espera é necessária, esses princípios não apenas a tornam mais prazerosa como podem fazê-la imperceptível”, afirma Norman.

As filas vêm sendo estudadas desde pelo menos o início do século 20, mas o enfoque foi, em geral, quantitativo. O objetivo era atender o maior número de clientes pelo menor custo e tempo possíveis – basicamente, fazer a fila andar. Desses estudos surgiram importantes inovações, como a de separar as áreas de pedidos e de entregas nas redes de fast-food. Porém, o ângulo emocional foi negligenciado.

Norman está escrevendo um livro a respeito (o título deverá ser Sociable Design, algo como “Desenho sociável”) e criou uma lista simples de aspectos que não podem ser ignorados por quem quer tornar as filas mais agradáveis. Para ele, tudo começa com a emoção. “Essa é a questão mais importante. As emoções não apenas dão cor à experiência como também determinam como ela será lembrada.” Todas as regras criadas por ele, aliás, têm como intuito influenciar as pessoas emocionalmente.

Algumas regras de Norman têm a ver com o que ele chama de “modelos conceituais”. Para começar, as pessoas devem saber por que e o que estão esperando e ter uma noção de quanto devem esperar. Também devem aceitar, tanto quanto possível, que a espera é apropriada. Informar às pessoas quais filas são exatamente para o que e divulgar os minutos de espera, por exemplo, ajudam a evitar frustrações.

Na hora de criar expectativas, no entanto, uma coisa fundamental é que elas sejam, pelo menos, cumpridas. Um truque que os parques da Disney usam, de acordo com o designer, é exagerar nas possibilidades de espera. Quando prometem 20 minutos, em geral a espera real é de dez minutos. Isso faz com que as pessoas achem que a fila foi curta.

Outros cuidados estão relacionados à experiência em si. Manter as pessoas ocupadas faz com que elas não percebam a passagem do tempo. Assim, gerar entretenimento tem sido a opção mais comum. Ter uma só linha se movendo rapidamente dá uma sensação de velocidade maior do que várias filas menores que levam exatamente o mesmo tempo. Perceber que as pessoas estão enfrentando a mesma situação faz com que todas vejam a situação como justa. São regras simples, mas as empresas que conseguem aplicá-las já dão o primeiro passo com o pé direito. (A.O.)

Leia mais em Época Negócios.

Comentário meu: É sempre bom lembrar que o comportamento humano varia em função dos hábitos e costumes de cada país. Digo hábitos e costumes para fugir do lugar comum da "cultura" de cada povo. Mas a referência a Disney é um bom exemplo de se tratar a fila. Lá a fila já faz parte de uma atração, no sentido em que a ambientação da atração tem início na fila. Algumas vezes passa-se mais tempo na fila do que na atração propriamente dita. Outro destaque, ainda que não feita a menção, é a fila do supermercado, com corredores que produtos e revistas ficam expostos. Desse modo o supermercado transforma a fila num momento de compra (e de receita!).

Entrevista com Armínio Fraga no Espaço Aberto – GloboNews

Publicado no Blog da Míriam Leitão

Assista a entrevista que Armínio Fraga, ex-presidente do Banco Central, concedeu à Míriam Leitão no programa Espaço Aberto pela GloboNews.

Temas com reestatizar o estado brasileiro, educação escolar, crescimento da China, o papel do Brasil no mundo atual, política monetária, câmbio, movimentos do Banco Central norte-americano e a crise econômica mundial foram objeto da conversa entre Míriam Leitão e Armínio Fraga.

Clique aqui e assista à entrevista.