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Ambev lança programa de fidelidade para quem economizar água

Publicado em O Estado de S. Paulo

Na medida em que os consumidores diminuírem o consumo de água em sua residência, eles ganharão pontos que poderão ser utilizados como desconto em sites de compras.

De Suzana Inhesta

No Dia Mundial da Água, a fabricante de bebidas Ambev lança o Banco Cyan, programa de fidelidade em parceria com a concessionária de água Sabesp. Segundo a ação, na medida em que os consumidores diminuírem o consumo de água em sua residência, eles ganharão pontos que poderão ser utilizados como desconto em sites de compras. A empresa não revelou o montante investido na ação, mas faz parte dos R$ 44 milhões anuais que a Ambev investe na área de sustentabilidade.

"A água é tão valiosa para nós, que achamos que só um banco seria perfeito para cuidar dela", disse hoje o diretor de relações socioambientais da Ambev, Ricardo Rolim, em evento da companhia em prol do Dia Mundial da Água e lançamento do projeto. "Com o movimento Cyan, que foi criado no ano passado, tínhamos o objetivo de conscientizar a sociedade sobre o desabastecimento da água. Agora, com o Banco Cyan, o que queremos é o engajamento da sociedade no uso racional do mineral", declarou o vice-presidente de Relações Corporativas da Ambev, Milton Seligman.

Inicialmente, o Banco Cyan estará disponível para os 6,2 milhões de imóveis registrados pela Sabesp, ou seja, 23,6 milhões de pessoas de 364 municípios do Estado de São Paulo e os sites nos quais os consumidores poderão usar seus descontos são o Shoptime, a Americanas.com, o Submarino e a Blockbuster. O diretor da Ambev afirmou que a extensão dessas parcerias é questão de tempo. "A Copasa, por exemplo, já demonstrou interesse de ter a ação para os consumidores de Minas Gerais. Já entre os parceiros comerciais, já estamos fechando contratos com escolas de inglês, restaurantes, entre outros", informou Rolim.

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Comentário meu: iniciativa pragmática, deixa de lado o discurso semelhante a “adquira seu pedacinho de terra no céu”.

O que é ser líder em seis das maiores empresas do Brasil

Publicado em Exame

Para Gerdau, líder deve ter mente inquieta

Assumir riscos, buscar sempre a excelência, entrar de cabeça no cenário global, ter a mente inquieta. Estes são alguns dos pré-requisitos da liderança da siderúrgica Gerdau. "Um líder na Gerdau vive os valores da empresa, faz acontecer, trabalha com método, trabalha com time e cuida das pessoas", define Francisco Deppermann Fortes, diretor de Recursos Humanos, Desenvolvimento Organizacional e Tecnologia de Gestão da empresa.

Segundo ele, não basta apenas ser competente na área técnica, é preciso saber mobilizar as pessoas por meio de suas ações e do discurso. Para isso, ter simplicidade, humildade para ouvir as equipes, integridade e paixão pelo trabalho é imprescindível. E, como uma empresa de atuação global, a Gerdau também exige de seus líderes flexibilidade intercultural. Os guias da empresa devem ficar sempre abertos ao novo, entendendo diferentes pontos de vista culturais.

AmBev quer líder que dê resultado

"A nossa definição de liderança é bastante clara e simples: líder é aquele que bate meta, atinge resultado com seu time de forma ética e correta", explica Thiago Porto, gerente de gente e gestão da AmBev. Com uma escala de ascensão baseada no mérito, a empresa de bebidas tem as "pessoas" como um pilar da liderança. E, para chegar ao topo, o funcionário precisa pensar grande, propor desafios, querer sempre entregar o melhor resultado.

No entanto, o líder deve ter em mente que ninguém faz nada sozinho. Desenvolver pessoas e times, inspirando-os a agir sempre de forma correta e dando o exemplo de comportamento e disciplina são outros critérios para separar o joio do trigo na hora de escolher um líder na companhia. Para completar o perfil, a AmBev valoriza os profissionais que "vestem a camisa" e agem como se fosse donos do negócio. Esses gestores exemplares são os responsáveis por incentivar e desenvolver internamente os futuros líderes na empresa.

Grupo Votorantim não quer heróis

O Grupo Votorantim baseia seu conceito de liderança em três "verbos" principais: engaja (mobiliza a organização, movimenta e motiva as pessoas, interage), realiza (coloca os projetos em prática, sem deixar tudo no "plano das ideias") e renova (identifica melhores oportunidades e está aberto a mudanças e novidades).

De acordo com Gilbero Lara, diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Votorantim, com base nos três pilares, a companhia busca alguns pontos para escolher os líderes. Paixão pelo que faz, pragmatismo, qualidade na gestão de pessoas, busca pelo melhor resultado em tudo que faz e inovação fazem parte da lista. Segundo ele, é também muito importante a pessoa ser um membro de equipe. "Não buscamos heróis. Queremos pessoas que montam alianças com clientes, nas comunidades onde atuam, em outras áreas da empresa. Para mobilizar e atingir os objetivos, ninguém trabalha sozinho", afirma.

Natura valoriza líder que busca o bem comum

Aderir à essência da cultura organizacional da Natura é um dos pontos fundamentais que um líder deve ter na empresa. Guiados pela ideia de "bem-estar e estar bem", os gestores devem ser engajados ao propósito da Natura sem esquecer de seu próprio plano de vida. Com uma política de valorização das pessoas, a empresa incentiva os profissionais a conciliar os anseios pessoais e os profissionais, estimulando a busca constante de desafios e resultados superiores com base na sustentabilidade.

Segundo a gerente do escritório de liderança da Natura, Denise Asnis, a companhia exige uma liderança que seja engajada e inspiradora. "Tem a ver com o estar bem, olhar para fora, se projetar no outro, desenvolver pessoas que são agentes de transformação, representar um papel de agente na vida não só no trabalho", explica. De acordo com ela, o líder precisa mobilizar as pessoas em prol de um bem comum, ter transparência, buscar a verdade, ter abertura à diversidade, ser coerente e capaz de inovar. "Outro fator importante é o autoconhecimento. A pessoa tem que estar aberta a esse movimento de se entender e a mudar", afirma Denise Asnis.

Serasa Experian desenvolve Líder 3D

Não importa o cargo ou o nível da hierarquia. Na Serasa Experian, a "mentalidade de liderança" é o que realmente importa no profissional. "Mesmo que a pessoa não esteja à frente de uma equipe, pois acreditamos que todos devem ter ´estado de prontidão` para liderar", afirma Ricardo Loureiro, presidente da companhia. Assim, foi criado o conceito de Líder 3D, que deve ter três dimensões essenciais na formação: gestor, educador e transformador.

O primeiro ponto é responsável por gerenciar pessoas, projetos e processos, com foco em resultados. O segundo deve desenvolver novos líderes, sucessores, incentiva trabalho em equipe, o compartilhamento e a comunicação interna. Já o terceiro ponto diz respeito à inovação de produtos e serviços, à transformação da cultura da organização.

O equilíbrio entre esses quesitos é a chave para uma boa liderança e quem desenvolve um ou dois deles em detrimento de outro é visto como insuficiente. "Para nós, um líder que busca exclusivamente por resultados, que visa somente a ´entrega`, sem se preocupar com o desenvolvimento da equipe e com a transformação e inovação em seus processos não é completo", afima Loureiro.

No Santander, líder precisa enxergar o ´todo`

Acreditar na causa e na missão da organização, ajudar os outros a encontrar um significado para o trabalho, compreender as diferenças, conectar os valores da empresa às atividades propostas. Essas são algumas das condições que o Santander coloca para seus profissionais fazerem jus ao cargo de líderes. Com uma definição ampla de liderança, o banco mostra que seus gestores precisam estar atentos ao todo para serem bons.

Segundo Paula Giannetti, superintendente de Recursos Humanos do Santander, um bom líder deve "ter consciência dos seus valores pessoais, do seu propósito de vida e conectar-se com os valores corporativos". As pessoas são parte importante nesse processo, já que um líder no Santander precisa entender as diferenças individuais e usá-las como combustível para melhores resultados. Além disso, Paula ressalta que é necessário saber trabalhar em equipe, arriscar, aprender com os erros, inovar e (por que não?) ser feliz para garantir o sucesso do negócio.

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A seleção mais concorrida do Brasil

Publicado no Portal Exame

A AmBev atraiu 60 000 candidatos para seu último programa de trainee — o dobro de sua média histórica. E escolheu apenas 26 entre eles. Como funcionou o processo de escolha mais disputado do país

De Lucas Amorim

Um burburinho eufórico tomou conta da sede da AmBev, na zona sul de São Paulo, na manhã de sexta-feira 11 de dezembro de 2009. Um grupo de 26 jovens recém-saídos da universidade trocava ideia na área de convivência dos funcionários, um bar com chopeira e máquina de refrigerante instalado numa empresa obcecada por trabalho e pelos resultados que ele deve gerar. E o que essas 26 pessoas mais queriam fazer naquele momento era exatamente isso — trabalhar. O grupo forma a mais nova turma de trainees da AmBev e estava ali para seu primeiro compromisso oficial — um café da manhã com o presidente da companhia, João Castro Neves, e nove diretores. Entre porções de salada de frutas e pães de queijo, eles falaram sobre os rumos da empresa e os desafios que vão enfrentar ao longo de 2010. Nunca foi tão difícil participar desse tradicional ritual de iniciação, que acontece desde o primeiro programa de trainees, em 1990, ainda na antiga Brahma.

Em 2008 foram 32 000 candidatos para 19 selecionados. Desta vez, o número de inscritos dobrou para quase 60 000 — o que resultou num recorde de 2 310 candidatos por vaga. Nenhum outro processo de seleção na iniciativa privada ou na esfera pública é tão concorrido no Brasil. A disputa por uma vaga na AmBev supera concursos públicos, como o da Polícia Federal, um dos mais disputados do país, com 192 candidatos por vaga. É também maior do que o vestibular de medicina da Universidade de São Paulo. "Todos que chegaram à etapa final do processo viam a entrevista de seleção como se fosse uma final de Copa do Mundo", diz Arthur Ourivio Nieckele Massa, de 25 anos, recém-formado em ciências econômicas pela UFRJ e um dos 26 selecionados pela AmBev.

O recorde no número de inscritos ocorreu graças a uma reinvenção do programa. Pela primeira vez em sua história, por exemplo, a AmBev fez um estudo prévio para conhecer o público-alvo de seu programa de trainees — estratégia usada mais na área de marketing do que na de recursos humanos. Entre março e maio de 2009, a companhia reuniu dois grupos de universitários — um em São Paulo e outro no Rio de Janeiro — para uma bateria de entrevistas. Descobriu que, acima de qualquer outra coisa, os jovens dão preferência a empresas que lhes permitam um crescimento profissional rápido — justamente uma das características mais marcantes da AmBev. De posse dessa informação, a companhia optou por usar a possibilidade de ascensão acelerada como mote da campanha de divulgação. Questões que chegaram a ser destacadas em anos anteriores, como ações de sustentabilidade desenvolvidas pela companhia, passaram para segundo plano. "A pesquisa nos mostrou que tínhamos todos os atributos necessários para atrair os universitários, só não estávamos nos vendendo direito", diz Tiago Porto, gerente de RH da AmBev e responsável pelo programa de trainees em 2009.

Uma vez definido como o programa seria "vendido", era preciso alcançar o maior número possível de jovens — quanto maior o número de inscrições, maior a chance de encontrar gente boa. Atrair milhares de candidatos, portanto, não era visto como um estorvo, mas como uma oportunidade. Para ampliar o alcance do programa, a AmBev mergulhou na internet e nas redes sociais. Até 2008, os meios de divulgação utilizados eram apenas jornais e revistas. Em junho, porém, a situação começou a mudar. A AmBev enviou kits sobre o programa para 200 blogueiros selecionados e lançou um jogo no Orkut que simulava a distribuição de bebidas. No mesmo mês, um site específico para os candidatos entrou no ar e, em seis meses, teve mais de 300 000 visitantes. Seis trainees da turma de 2008 iniciaram blogs para contar as próprias experiências e responder às perguntas dos candidatos. "A verdade é que nós mesmos nos inscrevemos em 2008 sem saber muito bem qual seria a estrutura do treinamento", diz Clarissa de Araújo, uma das blogueiras. "Por isso conseguíamos entender bem as dúvidas dos interessados em participar do programa." Com seu nome divulgado no site, Clarissa passou também a receber convites de amizade e a conversar com candidatos que a encontram no Orkut e no Facebook. Em paralelo, executivos mais experientes ficaram responsáveis por apresentar a empresa e tirar dúvidas dos universitários. Nos anos anteriores, esses executivos participavam apenas de palestras organizadas em 60 universidades de todo o país. Desta vez, também conversaram com os potenciais candidatos em chats que aconteciam todas as sextas-feiras ao longo de dois meses. O mais concorrido deles, com o presidente João Castro Neves, atraiu 1 800 inscritos. "Esse tipo de interação é importante para mostrar que damos realmente valor ao programa", diz Porto.

A triagem começou com uma prova online de inglês, português e conhecimentos gerais. Todos os candidatos que acertaram pelo menos metade das questões passaram para as fases seguintes, que previam a interação com funcionários da companhia. O primeiro contato foi com os trainees dos anos anteriores, que coordenaram as dinâmicas de grupo. À medida que as etapas avançavam, a graduação dos executivos que interagiam com os jovens também subia. Gerentes de fábrica faziam entrevistas em suas regiões. Diretores e o próprio Castro Neves cuidaram das etapas finais. Com o aumento do número de inscritos, mais executivos tiveram de se envolver no processo, já que a AmBev não terceiriza nenhuma etapa da seleção. Neste ano, 419 deles participaram de alguma fase do recrutamento — ante 300 em 2008.

O funil é tão estreito que dos 60 000 candidatos apenas 59 chegaram à última entrevista. Nessa etapa, eles foram divididos em dez grupos — e cada um deles se sentou frente a frente com Castro Neves e cinco diretores. Antes das conversas, cada executivo recebe uma espécie de dossiê com os pontos fortes e fracos de cada candidato e um relato sobre seu desempenho ao longo do processo. A entrevista dura cerca de 2 horas, e passa pelos mais variados temas. Os executivos perguntam o que cada candidato mudaria na companhia, questionam sobre quais os maiores líderes da atualidade, pedem opinião sobre temas polêmicos, como apagão e privatização. No fim, os aprovados devem ser escolhidos por consenso. "Queremos jovens com raciocínio lógico e brilho nos olhos", diz Castro Neves.

Ao longo dos últimos 19 anos, o programa de trainees tem sido a principal máquina da fábrica de talentos em que a AmBev se transformou. Das 500 pessoas que já passaram pelo treinamento, 150 ocupam hoje cargos de gerentes seniores e 22 são diretores. Um deles, o carioca Luiz Fernando Edmond, tornou-se presidente em apenas 15 anos e, desde 2008, comanda as operações da ABInBev na América do Norte. Marcio Froes, presidente da Labatt no Canadá, também passou pelo processo. Desde o início os trainees são preparados para assumir cargos dessa importância. Nos primeiros cinco meses do programa, eles migram entre as fábricas, a área de vendas e a administrativa e têm a chance de conhecer cada detalhe do negócio — o que inclui tarefas tão distintas quanto carregar caixas de cervejas morro acima em favelas cariocas e participar de reuniões executivas no exterior. Depois, recebem cinco meses de treinamento na área que escolherem. Em dois anos, a maioria é promovida a gerente e, se cumprir as metas, embolsa até 18 salários extras por ano. A cobrança, como é de imaginar na ultracompetitiva cultura da AmBev, é proporcional às oportunidades. "Entrar no programa é só o primeiro passo", diz Castro Neves. "Eu costumo dizer a esses jovens que eles precisam começar a entregar resultados logo no primeiro dia."

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