Growing Resilience: 7 Strategies to Become Mentally Stronger

Publicado em Forbes.com

By Alice G. Walton

If you’re among the crowd who’s feeling less-than-resilient right now, knowing that you can “grow” your resilience may be the first step in doing so:

1) Stretch your mental muscle

2) Train your mind to see positive AND negative

3) Focus on learning

4) Become physically tougher

5) Keep some fuel in the tank

6) Stay social, always

7) Write about yourself

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Airbus muda forma de fazer aviões para reduzir atrasos

Publicado em The Wall Street Journal

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De DANIEL MICHAELS

A equipe de engenharia do novo Airbus A350 está correndo para criar um avião que, segundo promete, será a nova palavra em conforto e eficiência. Esses engenheiros também querem provar que podem criar um jato sem grandes atrasos ou estouros bilionários no orçamento.

Nos últimos seis anos, a Airbus e a rival americana Boeing Co. viveram uma série de crises caras e constrangedoras durante o desenvolvimento de novos jatos. Clientes estão possessos com o atraso de anos na entrega de aviões. E investidores reclamam que, em vez de produzir lucros, esses projetos só torraram dinheiro.

Para se recuperar, as duas estão repensando o método de produção de aviões. O que desponta dessa iniciativa é um meio-termo entre a terceirização, que transformou a indústria aeronáutica nos últimos anos, e sistemas de produção altamente centralizados que reinavam antes disso.

Faz uma década que a Boeing resolveu deixar a cargo de terceiros a fabricação de partes inteiras do novo 787 Dreamliner, com péssimos resultados. De lá para cá, deu meia-volta: comprou fornecedores, reassumiu certas atividades e promoveu uma integração maior com os fornecedores que restaram.

A Airbus está levando uma estratégia similar ainda mais longe no caso do A350, que compete com o Dreamliner e começaria a transportar passageiros em 2014. Num feito inédito na empresa (parte da European Aeronautic Defense & Space Co., a EADS), a Airbus projetou o avião junto com importantes fornecedores e está em contato constante com todos por meio de projetos digitais. Despachou exércitos de engenheiros para ajudar cada fornecedor a lidar com sua parte do projeto e treinou esses parceiros na gestão de subfornecedores.

Para ajudar fornecedores a passar do projeto à rápida produção de componentes, Didier Evrard, gerente de projeto do A350, criou um manual de cem páginas intitulado "A produção do A350" para nortear a transição. "Não me detive apenas naquilo que fabricamos, mas em como fabricamos", disse Evrard.

Num sinal de renovação da confiança em companhias aéreas, a Cathay Pacific Airways Ltd., de Hong Kong, encomendou esta semana dez A350s na Feira Internacional de Aviação de Farnborough, no Reino Unido. Anteriormente, havia pedido outros 38.

O foco da Airbus na produção ficou evidente quando, na primeira semana de julho, a empresa anunciou planos de investir US$ 600 milhões para erguer uma fábrica no Estado americano do Alabama. Ali será montado um avião menor, o A320, que a Airbus já vende a um ritmo sem precedentes. Assim como a Boeing, a Airbus está contando com o dinheiro das vendas recordes de aviões desse porte para compensar o ônus financeiro de modelos maiores, incluindo o A350. De quebra, estão aplicando as lições aprendidas na produção desses modelos de menor autonomia para criar os jatos maiores.

"As duas estão dando mais atenção à produção. E precisam dar", disse Steven Udvar-Házy, diretor-presidente da empresa de leasing de aviões Air Lease Corp.

Há sinais claros de mudança numa fábrica da Airbus em Toulouse, onde o primeiro protótipo do A350 está sendo montado. Seis anos atrás, num galpão vizinho no qual é montado o superjumbo A380, ainda maior, quilômetros de cabos descartados jaziam em caixas por toda parte. A fiação veio curta demais — culpa do software de desenho industrial desatualizado usado por engenheiros a cargo de projetar o interior da cabine. Operários em Toulouse suaram para reajustar os superjumbos, um processo que causou enormes prejuízos à EADS.

A fábrica nova do A350 foi projetada para permitir um trabalho mais simultâneo e evitar atrasos na linha de montagem toda devido a falhas em algum ponto. Uma ligação mais estreita com fornecedores distantes também garante que alterações frequentes no desenho sejam imediatamente computadas em todo projeto.

A nova abordagem tanto na Airbus como na Boeing é ditada pela complexidade dos aviões de hoje. Já que um modelo novo costuma surgir só de década em década, cada um representa um salto tecnológico em relação ao predecessor. Nos aviões de hoje, a integração de estruturas, equipamentos e computadores é maior do que em quase qualquer outro aparelho.

Durante os anos 90, a Boeing e Airbus contrataram empresas para montar peças grandes e cada vez mais críticas de suas aeronaves. Uma década atrás, a Boeing subcontratou a concepção e a montagem de grande parte de seu 787 Dreamliner. A Boeing seria responsável pelo conceito global e pela integração das partes. O plano tinha a meta de reduzir os custos. A empresa de Chicago convenceu os fornecedores a investir seu próprio dinheiro na fabricação de componentes, em troca de uma parcela da receita. Mas em 2007, a Boeing havia perdido o controle do programa.

Problemas de fabricação deixaram a Boeing com mais de 40 Dreamliners quase completos, aguardando reparos. Grandes clientes agora esperam começar a receber seus aviões com cerca de quatro anos de atraso. O projeto acumulou bilhões de dólares de custos adicionais ao orçamento inicial de US$ 10 bilhões.

Na Airbus, o novo A350 abriu a possibilidade de criar do zero uma abordagem mais colaborativa. Ao dissecar o fiasco do superjumbo em 2006, executivos descobriram problemas semelhantes aos encontrados na Boeing um ano depois: altos gerentes do projeto tinham perdido o controle de operações longe dali.

Logo, quando decidiu naquele mesmo ano lançar o novo A350, a gerência da Airbus jurou não cometer os erros do passado. Para tocar o projeto, escolheu Evrard, um engenheiro francês de 59 anos de idade que ficou conhecido por resolver problemas técnicos e culturais espinhosos na fabricação de mísseis em uma joint venture paneuropeia.

Como gestor do programa, Evrard trouxe engenheiros de fornecedores à Airbus para que projetassem juntos os componentes. As equipes fizeram de tudo para garantir que todo fornecedor pudesse realmente fabricar cada peça e que a Airbus soubesse como juntar tudo isso. Em algo inédito, Evrard permitiu a fornecedores o acesso à rede da Airbus e exigiu que todos os envolvidos usassem um software idêntico, para que todos tivessem acesso às mesmíssimas informações.

A equipe de Evrard também pressionou fábricas rivais da Airbus na Alemanha e na Espanha a padronizar a produção e a comprar equipamentos idênticos. Ele também começou a monitorar todos os fornecedores que participam da construção do A350 mais do que em qualquer aeronave da Airbus anterior. Para ajudá-los, enviou engenheiros e executivos para ensinar e aconselhar quando problemas eram detectados.

A Airbus supervisiona agora cerca de 450 fornecedores e firmas subcontratadas em todo o mundo. "Não sei tudo, mas sabemos tudo sobre o que envolve riscos", diz Thierry Larroque, diretor de aquisições de A350.

Evrard admite que testar o A350 nos céus já no ano que vem vai ser difícil — e acelerar a produção, mais ainda. Fornecedores se preparam para a correria. Analistas do setor já preveem atrasos, mesmo com dirigentes da Airbus jurando que está tudo em dia.

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Starbucks revê conceitos e abraça técnicas do fast food

Publicado no The Wall Street Journal

De Julie Jargon

A Starbucks Corp. construiu seu negócio com um conceito que era o oposto do fast food. Agora, a recessão e a crescente concorrência estão forçando a gigantesca rede de cafés dos Estados Unidos a enxergar a virtude de se comportar de forma mais parecida com a da maioria dos concorrentes.

Com a nova iniciativa que está sendo posta em prática nas mais de 11.000 lojas nos EUA, acaba-se o tempo que os atendentes gastavam pegando os grãos de café embaixo do balcão, os momentos de espera até que a máquina drenasse todo o café velho e outros procedimentos que consomem tempo.

A Starbucks afirma que os esforços já estão sendo notados nos resultados, como mostrou o balanço trimestral divulgado no mês passado, que superou as expectativas dos analistas. Mesmo assim, alguns dos funcionários que atendem no balcão temem que a mudança os transforme em autômatos fazedores de café e elimine algumas das coisas que tornaram a rede diferente.

Quem lidera a mudança é Scott Heydon, o "diretor de enxugamento" da empresa e estudioso do sistema de produção da Toyota, onde a manufatura sem excessos teve início. Ele e uma "equipe de enxugamento" de dez pessoas têm viajado a várias regiões dos EUA, armados de um cronômetro e de um boneco Sr. Cabeça de Batata, para desafiar os gerentes a montá-lo e encaixotá-lo em menos de 45 segundos.

Heydon diz que reduzir o desperdício dará aos atendentes de balcão, ou baristas — que a empresa chama de "parceiros" —, mais tempo para interagir com os clientes e melhorar a "experiência" Starbucks. "Movimento e trabalho são duas coisas diferentes. Cerca de 30% do tempo dos parceiros é gasto com movimento, andando, pegando coisas, se dobrando", diz.

Se a Starbucks conseguir reduzir o tempo que cada empregado gasta fazendo uma bebida, diz, vai poder fazer mais bebidas com o mesmo número de trabalhadores ou ter menos funcionários.

Alguns dizem que a técnica de operação enxuta não é a solução para tudo. "Essas eficiências só ajudam quando as pessoas entram na loja", diz Jeffrey Bernstein, um analista do setor de restaurantes na Barclays Capital. "É preciso que pressões econômicas maiores amenizem e que o tráfego aumente antes que eles possam se beneficiar dessas iniciativas." As transações da Starbucks nos EUA caíram 4% no último trimestre.

A busca de eficiência da Starbucks é um exemplo de como até mesmo marcas mais caras estão mudando a forma de fazer negócios em meio à crise econômica. Diferentemente dos tempos de boom, a oferta de produtos cada vez mais sofisticados e a abertura de novas lojas não são mais receita para o crescimento. A recessão resultou numa nova onda de aperto de cinto entre os consumidores. Numa pesquisa feita pela WSL Strategic Retail em abril, abrangendo 1.500 pessoas, 28% dos consultados disseram que estavam colocando mais dinheiro na poupança, uma alta de 19% em relação a seis meses antes.

As vendas no varejo de junho, excluídos gasolina e automóveis, caíram pelo quarto mês consecutivo, de acordo com o Departamento de Comércio. As marcas mais caras estão reagindo de várias formas. Em junho, a Coach Inc. lançou a "Poppy", uma nova linha de bolsas femininas cujo preço é cerca de 20% inferior ao da maioria da bolsas da empresa. A J. Crew Group Inc. abriu recentemente sua primeira loja dedicada a acessórios, que frequentemente oferecem margens de lucro mais altas. Lojas de departamento como Saks Inc. e Nordstrom Inc. estão reduzindo estoques.

A crise na economia forçou a Starbucks a fechar 900 lojas, renegociar aluguéis e reduzir o número de fornecedores de bolos e biscoitos. A empresa cortou recentemente o preço dos cafés gelados "grande" e começou a oferecer sanduíches para café da manhã acompanhados de bebidas por US$ 3,95. A Starbucks está enfrentando concorrência mais acirrada do McDonald’s Corp. e da Dunkin’ Brands Inc., que procuram atrair consumidores com cafés de qualidade a preço mais baixo.

Todas as grandes cadeias de fast food usam algum tipo de técnica de produção enxuta, diz Dennis Lombardi, diretor executivo da estratégias de serviços de alimentação da consultoria WD Partners. A Dunkin’ Donuts usa métodos desse tipo em "desde manufatura até organização da loja e fluxo de trabalho", diz Joe Scafido, diretor de criação e inovação da Dunkin’ Brands. O McDonald’s não quis fazer comentários.

Uma das maiores despesas da Starbucks é a mão-de-obra das lojas, que custa cerca de US$ 2,5 bilhões, ou 24% do faturamento, anualmente. Quando a economia era forte, a Starbucks aumentou o número de empregados para dar conta de um cardápio mais variado. A empresa empregava 176.000 pessoas mundialmente em 28 de setembro passado.

"Continuamos a acrescentar coisas, mas nunca tínhamos sofrido uma pressão real para otimizar nossa forma de trabalhar", diz Cliff Burrows, diretor-geral da Starbucks dos EUA.

A Starbucks não quis dar dados específicos sobre quanto pode economizar com as mudanças.

A Starbucks começou a testar métodos de produção enxuta no Estado de Oregon no ano passado. Um das primeiras lojas era administrada por Tara Jordan, em Oregon City. "A meu ver, não poderíamos fazer melhor", diz ela. A loja dela tem uma das janelas de drive-thru da Starbucks mais rápidas do país, de acordo com a empresa, com um tempo médio de 25 segundos por pedido.

Para ajudar Jordan a entender como o trabalho poderia ser feito de forma mais eficiente, Kim Landreth, parte da equipe de enxugamento, trouxe um Sr. Cabeça de Batata à loja e espalhou orelhas, nariz, lábios e outras partes em várias mesas. Com um cronômetro, Landreth marcou quanto tempo Jordan levou para montar o boneco e colocá-lo na caixa. Ela levou mais de um minuto. Landreth perguntou se ela conseguia imaginar um meio de concluir a tarefa em menos tempo. Trazer os itens para mais perto economizou tempo, assim como mudar a ordem de montagem. Depois de duas horas, Jordan cumpriu a tarefa. Tempo final: 16 segundos.

O próximo projeto é observar a área onde as bebidas misturadas, como os frappuccinos, são feitos. "Eu achava que seria a melhor estação da minha loja", diz Jordan. "O que vi foi quantas vezes meus parceiros estavam se movendo e pegando coisas que nunca estavam no mesmo lugar. Isso tomava muito tempo na preparação da bebida", diz ela.

Eles mudaram tudo, exceto os sabores de xaropes mais consumidos, e agora colocam as jarras mais próximas do local onde as bebidas são feitas. Depois de constatar que colocar a cobertura de creme, chocolate ou caramelo na estação de bebidas estava atrasando a produção, eles passaram a colocar esses itens mais perto do local onde as bebidas são entregues aos clientes. As mudanças tiraram oito dos quarenta e cinco segundos do processo.

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Mitos do Coaching

Publicado em Época Negócios

Um coach não se forma com meia dúzia de aulas e dicas: é preciso passar por um treinamento vivencial e reuniões de troca de experiência com coaches mais tarimbados

De João Mendes de Almeida

Um coach não se forma com meia dúzia de aulas e dicas. Recentemente, um jornal de negócios divulgou um curso de coaching para pequenas empresas, que consiste em um dia de treinamento, com técnicas de “simulação das situações típicas do dia-a-dia” de uma firma. A julgar pelos depoimentos publicados, deve ter sido uma experiência interessante e eficaz, mas chamar esse tipo de treinamento de coaching não me parece adequado.

Quando se trata da formação de um coach profissional, o processo é mais complexo. Um programa completo deve exigir muitas horas de supervisão e de prática em atendimentos. Além disso, é necessário estudar a fundo a estrutura conceitual e passar por treinamento vivencial, assim como reuniões de troca de experiências com coaches mais tarimbados.

Da mesma forma que ser um coach não é tão simples quanto parece, o conceito e a finalidade do coaching para as empresas e para os indivíduos também estão sujeitos a mitos, que apresentamos a seguir:

MITO 1: O coaching não precisa de um método estruturado, pois depende fundamentalmente da competência do coach

• Esse é um dos equívocos mais comuns no mercado atualmente. Muitos consultores e executivos acham que, por lidar com pessoas e conhecer bem a organização, também podem se tornar bons coaches

• É preciso diferenciar os seguintes papéis: o coaching executivo (aplicado por um especialista contratado pela empresa), o coaching funcional (que é um dos papéis de todo chefe) e o coaching informal (que é a orientação profissional do dia-a-dia)

• É evidente que o papel do coach é importante, mas sem uma metodologia e sem estrutura passa a ser algo pouco efetivo.

MITO 2: O coaching visa mais a qualidade de vida do profissional que a melhoria de performance

• Ainda que no processo de coaching a qualidade de vida seja um aspecto importante – no sentido de buscar o equilíbrio entre carreira e vida pessoal, ou combater as causas de stress – o principal foco desta ferramenta é, sem dúvida, o desenvolvimento do profissional, tendo como objetivo maior a melhoria de performance e o aprimoramento de suas competências.

MITO 3: Todo processo de coaching, no fundo, é para resolver problemas

• Essa idéia equivocada é uma das grandes causas da resistência de muitas pessoas nas organizações a aceitar e se comprometer com um processo de coaching

• Coaching é um processo típico de desenvolvimento, portanto, não é necessário haver um problema ou uma deficiência para se indicar o método. Por exemplo, um excelente momento para se usar o processo de coaching se dá em casos de promoção do profissional para um posto mais abrangente e desafiador – uma ótima oportunidade para rever seu papel e as competências que serão mais exigidas.

MITO 4: Bons profissionais não precisam passar por coaching

• Ao contrário, quem mais deveria se beneficiar desse processo são os considerados talentos da organização. É especialmente para pessoas que demonstram potencial e comprometimento que a empresa deveria oferecer um processo de coaching, dentre outros recursos para o desenvolvimento de sua liderança.

MITO 5: Coaching é uma “última chance”

• Nada mais errado que isso. Acreditar que o coaching é um método de reabilitação tem levado muita gente a indicá-lo a qualquer pessoa que apresente algum problema de comportamento, como se essa fosse uma panacéia, um remédio para todos os males

• Se a pessoa está infeliz na sua função, se não concorda com a filosofia da empresa, se não consegue manter um bom relacionamento com seu chefe, se não está se “enquadrando” nas normas, se só reclama de tudo, se não mostra melhorias ou mudanças de atitude, apesar de todos os avisos e sinais, não é o coaching, por si, que mudará a situação

• Parece que, em muitos casos, se abdica do bom senso e não se ataca o problema de frente. Muitas vezes, o problema está na falta de feedback, na falta de clareza das políticas e diretrizes da organização e não necessariamente no indivíduo. Se o caso é para demissão, não se deve recorrer ao coaching

• Da mesma forma, o coaching não pode servir de bode expiatório. Algumas empresas “usam” o processo de coaching para justificar uma demissão, como se dissessem “tentamos, mas não tem jeito”. Vale lembrar que as recomendações do coaching são confidenciais e só podem ser divulgadas ao profissional atendido e a quem ele permitir. Por isso, o especialista em coaching (ou coach externo) deve ter clareza do objetivo de sua contratação. Se não for o desenvolvimento do executivo, mas apenas ratificar uma demissão, melhor não aceitar a tarefa.

MITO 6: Qualquer pessoa com experiência gerencial pode ser um bom profissional de coaching

• Aqui há uma confusão entre o que chamamos de coaching executivo – atividade especializada de um profissional externo – e o papel de coach natural que cabe a um líder ou a um gestor

• Mesmo na função de chefia, são poucos os que efetivamente exercem ou procuram exercer esse papel. “Evidentemente, é possível que grandes líderes sejam bons coaches, mas nós vemos que somente ocasionalmente isso acontece. O mais típico são líderes semelhantes a Steve Jobs, cujas forças distintivas repousam em sua habilidade de instigar outros através de sua visão mais do que através de seus talentos como coach”, já escreveram Robert Goffee, da London Business School, e Gareth Jones, Diretor de RH da BBC (Harvard Business Review, set/out 2000).

• Já um coach profissional deveria apresentar as seguintes características: experiência comprovada na gestão de pessoas (saber lidar com gente); vivência em organizações (entender o funcionamento, a linguagem e a cultura); e senioridade (pessoas muito jovens, por melhor preparadas que sejam, ainda não têm maturidade suficiente para orientar o desenvolvimento de outras, no nível exigido pelo coaching). Também é importante para o coach contar com habilidades básicas como saber ouvir, saber fazer perguntas, ser imparcial, ser um educador, etc.

MITO 7: É muito difícil quantificar os resultados dos processos de coaching

• Isso só é verdade quando uma empresa contrata um processo de coaching sem saber especificar os resultados esperados.Ou seja, se antes de se iniciar o processo de coaching ficam claras as expectativas, a medição dos resultados não será difícil
• O coaching se ressente dos mesmos problemas encontrados para aferir resultados de treinamento – nos dois casos, muitas vezes, não se sabe muito bem porque está se fazendo aquilo
• Ainda que o resultado esperado seja de natureza qualitativa, pode perfeitamente ser medido com algumas medidas simples, como comparar a situação anterior do profissional à posterior; aplicar avaliação 360 graus antes e depois ou recolher feedbacks ao início e após o desenvolvimento
• Realmente, coaching sem medição de resultados pode ficar parecendo terapia (nada contra terapias, mas aqui a finalidade é outra). Muito da imagem negativa do coaching vem dessa falta de aferição.

MITO 8: Como o responsável por um bom resultado do coaching é o próprio profissional atendido, não é necessária a participação de seu chefe no processo

• Embora poucos admitam, esse é o mito mais comum. Normalmente, os chefes “mandam” um subordinado para o processo de coaching e ficam esperando os resultados. É mais ou menos como levar um filho ao médico e ficar esperando a “cura”

• O papel natural de coach dentro da organização cabe ao líder, ao chefe, que no dia-a-dia deve estimular e dar condições para que os subordinados se desenvolvam

• O feedback constante não só é uma obrigação do chefe, como também é uma ferramenta importante que ele tem em mãos para contribuir no desenvolvimento de sua equipe;

• Importante: o trabalho de um coach externo, por melhor estruturado que seja, não substitui o papel de coach de cada líder em relação à sua equipe.

MITO 9: Coaching é coisa de psicólogo

• Aqui a confusão é grande, pois, para muita gente, o coaching está muito próximo de uma terapia – manda-se para lá quem tem problemas; afinal, é um atendimento individualizado e também confidencial, entre outras semelhanças dessas atividades

• Ainda que possa se dizer que um processo de coaching efetivo tenha um “efeito terapêutico”, estamos falando de métodos completamente diferentes. Mais uma vez: o foco do coaching executivo está nas atividades profissionais e não nos problemas pessoais, dramas ou traumas do indivíduo

• Isso não significa que, no processo de coaching, não se lide com os problemas pessoais. Mas a forma de lidar e o tratamento são totalmente distintos

• No coaching, a história pessoal e profissional, o perfil de personalidade, o grau de autoconhecimento, o momento de vida e as perspectivas de carreira são a base para gerar comprometimento e consciência de quais são os recursos para alcançar os resultados esperados.

MITO 10: Coaching faz milagres!

• Ainda que nem sempre explicitado, este mito é percebido quando se procura o coaching para resolver qualquer problema, de qualquer natureza.

• Esse mito também decorre da crença de que o coaching, por si, pode resolver o problema e nem o indivíduo e nem sua hierarquia precisam fazer grande esforço. A expectativa é que o coach “resolva”.

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Internet e celular aumentam horas de trabalho, revela pesquisa

Publicado em Época Negócios

Uma pesquisa realizada pelo instituto Pew Internet revela a transformação provocada pela internet e pelo celular no mundo do trabalho. Entre os funcionários americanos entrevistados, 80% disseram que essas tecnologias melhoraram a execução de suas atividades profissionais e 73% afirmaram que houve um incremento na troca de idéias com os colegas.

Ao mesmo tempo, apontam conseqüências negativas. Para quase metade dos entrevistados, esses meios de comunicação fizeram com que passassem a trabalhar um número maior de horas (46%), tornaram o trabalho mais estressante (49%) e fizeram com que ficasse muito mais difícil se desligar dos problemas profissionais ao chegar em casa e durante os fins-de-semana (49%).

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Empresas empregam matemáticos para decifrar o comportamento dos funcionários

Publicado na Época Negócios

Você chega ao escritório, liga o computador, checa os e-mails e responde às mensagens mais urgentes. Dá uma espiada nos sites de notícias. Lê duas ou três reportagens mais importantes e, em seguida, começa a trabalhar. Por vezes interrompe a tarefa para surfar pela rede. E assim corre mais um dia de trabalho. Fique atento. Cada uma dessas ações foi registrada em linguagem digital. Se antes as atividades paralelas dos funcionários eram ignoradas pelas empresas, agora começam a ser investigadas por um novo tipo de profissional. Stephen Baker, jornalista da revista BusinessWeek, batizou-os de numerati, expressão que dá título a seu novo livro, recém-lançado nos Estados Unidos. Todo tipo de informação interessa a esse pessoal. Investigam com quem você troca e-mails, quais sites costuma visitar e em que horários liga e desliga o seu terminal, além, é claro, do seu histórico profissional.

A IBM recorreu a esses especialistas para entender a fundo o comportamento de 50 mil funcionários da área de tecnologia. É um grupo de 40 numerati que, munidos de informações digitais, procuram antecipar por meio de equações e algoritmos as ações dos profissionais da gigante de informática. Uma intromissão indevida? Nada disso, afirma o matemático Samer Takriti, criador da equipe de numerati da IBM. A análise científica permitirá que os chefes consigam aproveitar com mais sabedoria o potencial de cada um de seus funcionários.

Os numerati poderão saber, por exemplo, quais as palavras mais usadas nos e-mails sem precisar ler cada um deles, bastando usar um programa para essa finalidade. Com essa informação, descobrirão a natureza das relações entre um grupo de funcionários e saber se ela muda durante a semana. O conhecimento de que, de terça a sexta-feira, travam discussões sobre softwares e, na segunda-feira, conversam principalmente sobre futebol poderá ser usado para um programa de aumento da produtividade.

Em outro cenário imaginado pelos numerati da companhia, que ainda estão no início de suas pesquisas, um executivo recebe a missão de montar com urgência um time de cinco funcionários para criar um call center em Manila. Preenche um formulário no computador no qual relata as capacidades requeridas para a tarefa. O sistema sugere um determinado grupo de funcionários, boa parte dos quais já trabalhou, num clima de harmonia, em conjunto. Alguns vivem próximos a aeroportos com vôos diretos para a capital das Filipinas. Um deles é fluente na língua nativa. Está montado, em pouquíssimo tempo, um time ideal de talentos para a tarefa, trabalho que levaria dias sem o conhecimento detalhado dos funcionários.

Os numerati são a evolução natural de um processo iniciado no final do século 19 pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, o primeiro a defender a adoção de métodos científicos na administração de uma empresa. É o que fez a IBM depois da Segunda Guerra Mundial, quando desenvolveu um modelo matemático para gerir a sua cadeia de suprimentos, que se traduziu em eficiência e redução de custos. Mas nos últimos anos a empresa abandonou a produção de equipamentos e passou a se dedicar à prestação de serviços. Otimizar o trabalho de seus funcionários virou uma de suas principais preocupações. Assim como a IBM, outras corporações usam a análise científica para entender o comportamento dos funcionários. A Nissan e a Cisco estão entre elas. Testam hoje um aparelhinho criado pelo MIT que, feito para ser levado ao pescoço, registra os movimentos e as falas dos empregados. Ajuda, por exemplo, a medir o tempo gasto em cada tarefa e em conversas com os colegas. Tudo para melhorar os processos dentro de suas instalações.

Baker revela em seu livro que os numerati são usados hoje com diferentes objetivos. Políticos estão contratando esses especialistas para entender a cabeça do eleitor. Empresas de publicidade usam seus serviços para antecipar o comportamento do consumidor. A Tacoda é uma delas. A companhia fechou acordos com milhares de publicações online – como o jornal The New York Times e a revista BusinessWeek –, pelos quais consegue instalar cookies nos computadores daqueles que as freqüentam.

Por meio desse truque digital, acompanha cada passo da navegação dos internautas. Você entra num site de notícias e lê um artigo sobre um novo lançamento da Toyota. Em seguida, visita a página de uma revista de carros. Bingo! Um anúncio de carros será colocado nas próximas etapas de seu percurso virtual. Basta clicar na propaganda para que a Tacoda seja recompensada pelo anunciante.

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